كيف تمكنت إحدى الشركات المصنعة من خفض عيوب الإنتاج بنسبة 60%؟

ظللت أرى نفس المشكلة في المصانع الصغيرة ومتاجر التصنيع: قطع الغيار الجيدة تركت خط الإنتاج، ثم عادت بنفس العيوب. كانت هناك حفرة بعيدة عن المركز قليلاً. ظهر خدش سطحي بعد التعبئة. شعرت أن السحابة مفكوكة بعد التجميع. بدت كل قضية صغيرة في حد ذاتها. لقد خلقوا معًا إعادة صياغة وإهدار وتأخير وضغط على الفريق. في أحد المتاجر التي عملت معها، كان معدل الخلل يصل إلى 15%. المالك لا يريد الوعود الفاخرة. لقد أراد عوائد أقل، وخردة أقل، وعملية يمكن للفريق اتباعها دون تخمين. وكانت تلك نقطة الألم الحقيقية. كان طاقمه ماهرين، لكن العمل ظل يعتمد كثيرًا على الذاكرة والعادات. لقد بدأت بالنظر إلى المكان الذي ظهرت فيه العيوب، وليس المكان الذي يعتقد الناس أنها ظهرت فيه. لقد غير ذلك المناقشة بأكملها. وكان الفريق يلقي اللوم على الخطوة الأخيرة، في حين أن المشكلة الحقيقية بدأت في وقت سابق. غالبًا ما يحمل الجزء الذي بدا جيدًا عند الفحص خطأً بسيطًا في الإعداد من غرفة الآلة. وبحلول الوقت الذي وصل فيه الخلل إلى مرحلة التجميع النهائي، كان من الصعب تتبعه. لقد قمت ببناء الإصلاح حول ثلاث خطوات بسيطة. لقد قمت بتعيين أنواع العيوب. طلبت من الفريق تدوين كل عيب لمدة أسبوعين. ليس فقط الأجزاء السيئة، ولكن أيضًا نوع الجزء السيئ، والآلة المستخدمة، والتغيير، وملاحظات المشغل. وكانت القائمة واضحة وعملية. لا يوجد تقرير طويل. لا نظرية. وبعد بضعة أيام، بدأت الأنماط في الظهور. جاءت معظم العيوب من ثلاث نقاط: تآكل الأداة، والإعداد غير المتسق، والتعامل غير المحكم أثناء النقل. لقد شددت فحص الإعداد. كان لدى المتجر ورقة إعداد، لكن الناس استخدموها كإجراء شكلي. لقد غيرت ذلك. حصلت كل آلة على فحص قصير قبل التشغيل مع وجود نقاط نجاح أو فشل واضحة. قام الفريق بفحص المحاذاة وحالة الأداة وأبعاد القطعة الأولى قبل بدء الإنتاج الكامل. لقد طلبت أيضًا من أحد العاملين في الوردية التالية أن يكرر نفس الفحص. اكتشف هذا الزوج الإضافي من العيون انجرافًا صغيرًا في وقت مبكر. لقد قمت بتحسين عملية التسليم بين الخطوات. جاءت الكثير من العيوب بسبب تحريك الأجزاء بسرعة كبيرة بين المحطات. تم تكديس الصناديق بطرق تسببت في حدوث خدوش. كان من الصعب قراءة التسميات. تسللت دفعات مختلطة. اقترحت تغييرات بسيطة: صواني منفصلة، ​​وعلامات أكثر وضوحًا، وقاعدة تنص على عدم قيام أحد بخلط دفعات مفتوحة في نفس العربة. هذه التغييرات لم تكلف الكثير. لقد جعلوا العملية أسهل للثقة. انتقلت الأرقام بعد ذلك. وفي غضون فترة قصيرة من الإنتاج، انخفض معدل الخلل من 15% إلى 6%. وهذا هو خفض 60٪. رأى المالك عددًا أقل من عمليات إعادة العمل. قضى الفريق وقتًا أقل في إصلاح ما كان ينبغي أن يكون صحيحًا في المرة الأولى. شعرت الأرضية بالهدوء. لم يكن الناس يتعجلون في حل نفس المشكلة مرارًا وتكرارًا. أعتقد أن الجزء الأفضل لم يكن العدد وحده. لقد كان التحول في العقلية. توقف الفريق عن التعامل مع العيوب على أنها حظ سيء. بدأوا في التعامل معها كإشارات. هذا التغيير مهم. عندما يقرأ الصانع العملية جيدًا، يصبح التحكم في العمل أسهل. لو اضطررت إلى اختصار الدرس إلى نقطة واحدة، لقلت هذا: تقع العيوب عندما يجعل المتجر المشاكل واضحة في وقت مبكر. اكتب النمط. تحقق من الإعداد بعناية. حماية عملية التسليم. اجعل القواعد بسيطة بما يكفي حتى يتمكن الأشخاص من اتباعها في يوم حافل. لقد رأيت متاجر تحاول حل مشاكل العيوب بمزيد من السرعة أو المزيد من الضغط أو المزيد من اللوم. وهذا نادرا ما يساعد. عملية نظيفة تساعد. مساعدة الشيكات واضحة. العادات المستقرة تساعد. هذه هي الطريقة التي يقوم بها أحد المصنعين بتقليص العيوب بنسبة 60%، وهذا هو نفس المسار الذي سأستخدمه مرة أخرى.

كنت أعتقد أن أخطاء المصنع جاءت من أشخاص مهملين. ولم تكن تلك هي الصورة الكاملة. عندما نظرت عن كثب، رأيت مشكلة مختلفة. كان فريقي يعمل بسرعة، ولكننا كنا نعتمد كثيرًا على الذاكرة، والحركات اللفظية السريعة، والتفاصيل الصغيرة التي كان من السهل تفويتها. التسمية كانت خاطئة. ذهب جزء إلى الدرج الخطأ. بقي الإعداد دون تغيير بعد تبديل المنتج. بدا كل خطأ صغيرًا في حد ذاته. لقد خلقوا معًا إعادة صياغة وتأخيرًا وإحباطًا. التحول الذي غير كل شيء كان بسيطا. توقفت عن مطالبة الناس "بأن يكونوا أكثر حذراً"، وغيرت الطريقة التي بدأ بها العمل. لقد قدمت فحصًا مرئيًا قصيرًا قبل الوردية يمكن لكل مشغل إنهاءه في أقل من دقيقة. لم يكن يتوهم. لم تكن باهظة الثمن. كان الأمر واضحًا فحسب. هذا التغيير الوحيد قلل من أخطاء مصنعنا كثيرًا. وهنا ما تعلمته، خطوة بخطوة. لقد بدأت بالنظر إلى المكان الذي حدثت فيه الأخطاء بالفعل، ولم أبدأ بإلقاء اللوم. مشيت على الأرض وكتبت كل خطأ رأيناه على مدى أسبوعين. لقد وجدت نفس النمط مرارًا وتكرارًا: - تم إعداد آلة للمهمة الأخيرة، وليس للمهمة التالية - فقد عامل جزءًا صغيرًا لأن الدرج يشبه درجًا آخر - أهملت عملية تسليم الوردية تفصيلًا واحدًا - تم وضع قائمة الملصقات في المحطة الخطأ - أعطى المشرف التعليمات بسرعة كبيرة، وخمن أحد الأشخاص الباقي. لم تكن المشكلة في المهارة وحدها. وكانت القضية الاحتكاك. كان الناس يفعلون الكثير من الذاكرة. هذا هو المكان الذي عرفت فيه أن الإصلاح يجب أن يكون بسيطًا. إذا كانت العملية تعتمد على الذاكرة، فستظل الأخطاء مرتفعة. فإذا كانت العملية ترشد اليدين والعينين، سقطت الأخطاء. لقد استبدلت الذاكرة بقائمة مرجعية قصيرة، قمت بإعداد صفحة واحدة لكل محطة. كان يحتوي فقط على العناصر التي يمكن أن تسبب خطأ: - رمز المنتج الصحيح - صينية الأجزاء الصحيحة - إعداد الماكينة الصحيح - لفة الملصقات الصحيحة - الأداة الصحيحة في المحطة - ملاحظة التسليم المكتملة من الوردية الأخيرة قام كل مشغل بفحص القائمة في بداية الوردية وبعد أي تغيير في المنتج. لا يوجد لقاء طويل. لا توجد أوراق إضافية. مجرد فحص سريع. لقد أبقيت اللغة واضحة. لقد استخدمت الصور حيثما أمكن ذلك. طلبت من الفريق وضع علامة على كل عنصر بنعم أو لا. هذه الخطوة الصغيرة فعلت شيئين. لقد أعطت الناس بداية واضحة. كما أنها جعلت الفجوات مرئية قبل أن تتحول إلى نتائج سيئة. لقد غيرت عملية التسليم من لفظي إلى مرئي قبل التغيير، كانت عملية تسليم الوردية تبدو كالتالي: "كنا نشغل الوحدة الزرقاء، وظل الخط مستقرًا، وأعتقد أن الدفعة التالية جاهزة." لقد تسببت كلمة "أعتقد" هذه في حدوث مشكلة. لذلك استبدلتها ببطاقة تسليم قصيرة. ملأها الفريق المنتهية ولايته قبل المغادرة. قام الفريق القادم بمراجعتها قبل بدء العمل. طلبت البطاقة أربع نقاط فقط: - ما العمل الذي تم الانتهاء منه - ما هي المهمة التالية - ما هي القضية التي لا تزال بحاجة إلى الاهتمام - ما الإعداد أو الجزء الذي يجب أن يبقى دون تغيير لقد شاهدت نغمة الصوت على الأرض تتغير بعد ذلك. توقف الناس عن التخمين. كان لديهم صورة مشتركة للعمل. لقد استخدمت مثالًا حقيقيًا لاختبار العملية الجديدة. إحدى المشكلات المتكررة لدينا جاءت من ملصقات التغليف المختلطة. ذات مرة، أمسك أحد العمال باللفافة الخاطئة لأن اللفاتين بدت متشابهة تقريبًا من مسافة بعيدة. أدى هذا الخطأ إلى إنشاء مجموعة من عمليات إعادة العمل والتنظيف الطويل. بعد أن أضفنا قائمة المراجعة، وضعت نموذج الملصق الصحيح بجوار المحطة وأعطيت كل لفة علامة لون واضحة. لقد طلبت أيضًا من المشغلين مقارنة اللفة بالعينة قبل البدء. وبعد بضعة أيام، كاد أن يحدث نفس النوع من الخلط مرة أخرى. توقف عامل التشغيل مؤقتًا، وفحص العينة، والتقطها قبل تشغيل الخط. تلك اللحظة كانت تهمني. لقد أظهر لي أن النظام كان يقوم بعمله. ولم يكن العامل بحاجة إلى مزيد من الضغط. كان العامل بحاجة إلى حاجز حماية أفضل. لقد جعلت الشيكات جزءًا من العمل، وليس العمل الإضافي. كان هذا الجزء مهمًا أكثر مما توقعت. لو جعلت القائمة المرجعية تبدو وكأنها مهمة جانبية، لكان الفريق قد أسقطها. لذلك أبقيتها قصيرة. لقد ربطت الشيك بروتين بدء التشغيل العادي. لم أطلب تقارير طويلة. لم أطلب ملاحظات فاخرة. لقد طلبت عادة تناسب الوتيرة الحقيقية للخط. لقد طلبت أيضًا من الفريق إبداء الرأي. قالوا لي ما هي العناصر المفيدة وتلك التي أبطأت سرعتها. لقد قمت بإزالة العناصر الضعيفة. احتفظت بتلك التي اشتعلت مشاكل حقيقية. وهذا أعطى الفريق شعوراً بالملكية. لم يكونوا يتابعون فكرتي فقط. كانوا يشكلونها معي. لقد شاهدت الأرقام تتغير بعد أن استقر الروتين الجديد، قمت بتتبع ثلاثة أشياء: - إعادة صياغة التذاكر - أخطاء التسمية - تأخير بدء التشغيل بعد التغييرات - تحركت الأرقام في الاتجاه الصحيح. لقد رأينا عددًا أقل من الأخطاء في بداية المناوبات. سارت التحولات بشكل أكثر سلاسة. قضى الفريق وقتًا أقل في حل المشكلات التي يمكن تجنبها. ما لفت انتباهي هو أن المكاسب لم تأت من العمل بجدية أكبر. لقد جاءوا من إزالة الارتباك الذي يمكن تجنبه. بقي هذا الدرس معي. ما الذي سأفعله مرة أخرى إذا دخلت إلى مصنع أواجه نفس المشكلة، فسأبدأ هنا: - ابحث عن أنماط الأخطاء الأعلى - اختر النمط الذي يحدث في أغلب الأحيان - أنشئ فحصًا مرئيًا قصيرًا لتلك الخطوة - اجعل عمليات تسليم الورديات واضحة ومكتوبة - استخدم عينات حقيقية في المحطة - اجعل العملية قصيرة بما يكفي بحيث يستخدمها الأشخاص كل يوم، ولن أحاول إصلاح كل مشكلة مرة واحدة. سأصلح الخطوة التي تسبب أكبر عدد من الأخطاء أولاً. ومن هنا يبدأ المكسب الحقيقي. ما زلت أحب الإصلاحات البسيطة التي تحترم طريقة عمل الأشخاص. لقد رأيت فرقًا تهدر الكثير من الطاقة على خطط معقدة تبدو جيدة على الورق وتفشل على أرض الواقع. يمكن لتحول بسيط أن يفعل أكثر من مجرد خطاب كبير. عندما قمت بتغيير الطريقة التي بدأ بها فريقي العمل، انخفضت الأخطاء لأن متابعة العملية أصبحت أسهل. شعر الناس بضغط أقل. كانت لديهم فرص أقل للتخمين. أصبح الخط أكثر ثباتا. هذا هو الجزء الذي أثق به أكثر. إذا كنت أريد عددًا أقل من أخطاء المصنع، فلن أبدأ بإلقاء اللوم. أبدأ بالوضوح.

اعتدت أن أسمع نفس الشكوى مرارًا وتكرارًا: تبدو الأجزاء جيدة في لمحة، ثم تظهر العيوب بعد التعبئة أو الشحن أو استخدام العميل. هذا النوع من المشاكل يؤذي أكثر من أمر واحد. فهو يبطئ الخط، ويضيف إعادة العمل، ويزيد النفايات، ويضغط على كل شخص في الموقع. لقد رأيت فرقًا تلوم الآلة، والمشغل، والمواد، وحتى جدول الورديات. وفي أغلب الأحيان، كانت القضية الحقيقية أبسط. كانت للعملية نقاط ضعف، ولم يقم أحد بتحديدها بشكل واضح. وجهة نظري بسيطة: عدد أقل من العيوب يبدأ بعدد أقل من النقاط العمياء. لقد تعلمت هذا أثناء العمل مع مصنع تعبئة صغير كان يعاني باستمرار من فشل الختم في خط إنتاج واحد. قام الفريق بفحص الأكياس، وتغيير إعدادات الحرارة، وإعادة تدريب الموظفين. بقي معدل الخلل مرتفعا. عندما جلست معهم وشاهدت التدفق الكامل، لاحظت شيئًا واضحًا. تم تكديس علب المواد الكرتونية بالقرب من جدار دافئ. يمتص الفيلم الحرارة ويغير شكله قبل الاستخدام. لم يربط أحد عادة التخزين هذه بمسألة الختم. قمنا بنقل الكراتين وأضفنا قاعدة تخزين قصيرة ووضعنا علامة على النطاق المقبول بالقرب من الماكينة. انخفض عدد العيوب. شعر الفريق بالارتياح، لكنني رأيت الأمر كشيء آخر. لقد جاء الفوز من خلال النظر إلى المسار الكامل، وليس فقط الخطأ الأخير. هذا هو النهج الذي أثق به. وأبدأ بالعيب نفسه. ليس التخمين. العيب. أكتب ما فشل وأين فشل ومن وجده. الحافة المكسورة ليست مثل عدم تطابق اللون. الخدش قبل التعبئة ليس مثل إرجاع العميل بعد النقل. الأسماء الواضحة مهمة. إذا ظلت المشكلة غامضة، فإن الإصلاح يبقى غامضا. أطلب من الفريق أن يوضح لي النقطة المحددة التي يدخل فيها الخلل في التدفق. هذه الخطوة توفر الكثير من الجهد الضائع. تقوم العديد من الفرق بفحص النتيجة النهائية وتفتقد المصدر. يمكن أن يبدأ الخلل عند تناول المواد، أو القطع، أو التجميع، أو التنظيف، أو وضع العلامات، أو التعبئة، أو التخزين. أحب أن أسير على الخط مع الأشخاص الذين يقومون بهذا العمل. وهم غالباً ما يعرفون نقطة الضعف قبل أن يعرفها التقرير. أبقي الشيكات بسيطة. تتفوق قائمة المراجعة القصيرة على النموذج الطويل الذي لا يستخدمه أحد. يتفوق دليل الصور على الفقرة التي يسارع الناس إلى تجاوزها. إن قاعدة النجاح والفشل الواضحة تتفوق على الرأي الفضفاض. أنا أيضا أبحث عن أنماط متكررة. نفس التحول. نفس كمية المورد نفس الآلة. نفس درجة حرارة الغرفة. نفس الأداة. نفس حركة اليد. تشير القرائن المتكررة إلى وجود فجوة في العملية، وليس إلى حدث عشوائي. وهذا هو المكان الذي تساعد فيه البيانات. حتى السجل الأساسي يمكنه إظهار ما تفتقده العين. التدريب مهم، لكنني لا أتعامل مع التدريب كعلاج في حد ذاته. إذا كانت العملية تدعو إلى الخطأ، فسوف يرتكب الأشخاص الأخطاء. إذا كان الجهاز يحتاج إلى لمسة دقيقة كل عشر دقائق، فإن المهمة تحتاج إلى إعداد أفضل. إذا كانت خطوة التعبئة تعتمد على الذاكرة، فإن الخط يحتاج إلى دليل مرئي. أفضّل الإصلاحات التي تدعم العامل بدلاً من اختبار صبره. مثال حقيقي يبقى معي. كان بائع السلع المنزلية الذي عملت معه يعاني من مشكلة إرجاع ثابتة لعنصر المطبخ المعدني. بدا المنتج جيدًا في المستودع، إلا أن العملاء أبلغوا عن وجود خدوش صغيرة بعد التسليم. أراد الفريق صناديق أقوى، وهذا ساعد قليلا. وجاء الإصلاح الأعمق في وقت لاحق. لقد وجدنا أن العنصر قد تم وضعه بشكل فضفاض جدًا داخل الدرج الداخلي. أثناء تحرك الشاحنة، تحركت واصطدمت بالجدار الجانبي. قمنا بتغيير شكل الإدخال، وأضفنا علامة موضع بسيطة، وطلبنا من القائمين على التعبئة التحقق من الملاءمة يدويًا قبل الختم. انخفضت المرتجعات، وتوقف فريق المستودع عن التعامل مع كل شكوى على أنها مفاجأة. علمتني تلك الحالة درسًا ما زلت أستخدمه. العيب غالبا ما يكون رسالة. يخبرنا أين فقدت العملية السيطرة. إذا كنت أريد عددًا أقل من العيوب، فإنني أركز على هذه النقاط: حافظ على تعريف العيب واضحًا. تتبع المصدر، وليس النتيجة فقط. استخدم عمليات التحقق البسيطة التي يمكن للأشخاص متابعتها. شاهد الأنماط المتكررة عبر الورديات والدفعات. قم بتحسين العملية حتى يستمر الإصلاح. أحب هذه الطريقة لأنها تحترم العميل والفريق. يريد العملاء المنتجات التي تعمل كما هو متوقع. يريد العمال عملية لا تحبسهم في عمليات إعادة صياغة لا نهاية لها. تريد الإدارة إنتاجًا مستقرًا دون هدر. عملية الخلل الأنظف تعطي الثلاثة نتيجة عادلة. فكرتي النهائية مباشرة. عادة ما يتزايد الإحباط عندما يستمر الفريق في معالجة نفس الخلل باعتباره مشكلة جديدة. وبمجرد ظهور السبب، ينخفض ​​الضغط. بمجرد تعديل العملية، يصبح الخط أسهل للوثوق به. هذا هو الفوز الحقيقي الذي أبحث عنه، وغالباً ما يتم بناءه على أساس إصلاح صغير في كل مرة.

لقد رأيت العديد من الشركات المصنعة تواجه نفس المشكلة: تستمر الخردة في الارتفاع، وتستمر إعادة العمل في استهلاك العمالة، وتكتشف فحوصات الجودة المشكلات بعد فوات الأوان. يعمل الفريق بجد، لكن الأرضية لا تزال تفقد المواد والوقت والثقة. لقد عملت ذات مرة مع مصنع قطع معدنية متوسط ​​الحجم كان يعاني من هذه المشكلة بالتحديد. بدت شكواهم بسيطة. "إننا نستمر في تصنيع الأجزاء، لكن الكثير منها ينتهي به الأمر في سلة المهملات أو على مقاعد البدلاء." لقد أخبرني هذا الخط كثيرًا. الألم الحقيقي لم يكن مجرد إهدار. لقد كان التحكم في العملية غير مستقر. نظرت إلى الخط مع الفريق وطرحت ثلاثة أسئلة أساسية: ما الذي يتم رفضه في أغلب الأحيان؟ أين يبدأ الخلل؟ من يرى المشكلة أولاً؟ لقد ساعدنا هذا النوع من التفتيش على التوقف عن التخمين. كان لدى المصنع ثلاثة تسريبات رئيسية. جاء تسرب واحد من عادات الإعداد الفضفاضة. قام المشغلون المختلفون بتعديل الآلات بطرق مختلفة. الوظيفة التي تبدو جيدة في الصباح يمكن أن تتلاشى بحلول فترة ما بعد الظهر. تسرب آخر جاء من عمليات فحص المواد الضعيفة. بدت بعض الدفعات الخام طبيعية ولكنها تصرفت بشكل سيء أثناء القطع والتشكيل. وجاء التسرب الثالث من التفتيش المتأخر. اكتشف الفريق عيوبًا بعد الانتهاء من عدة خطوات بالفعل. وبحلول تلك المرحلة، كانت التكلفة قد زادت بالفعل. أخبرت مدير المصنع أن الهدر نادرًا ما يأتي من خطأ كبير. غالبًا ما يأتي من فجوات صغيرة تتكرر كل يوم. لقد دفعت الفريق لتسهيل رؤية العملية. لقد بدأنا بسجل خردة على الخط. ليس تقريرا طويلا. فقط رقم الجزء ونوع العيب والتحول والآلة وملاحظات المشغل. أظهر السجل الأنماط في غضون أسبوعين. أنتجت إحدى الآلات نتوءات أكثر من الآلات الأخرى. أدت دفعة واحدة من المواد الخام إلى المزيد من الشقوق. تحول واحد كان به المزيد من الاختلاف في الإعداد. وهذا أعطانا الاتجاه. ثم قمنا بتوحيد خطوات الإعداد. كان لكل آلة قائمة مرجعية بسيطة في المحطة. تمت كتابة موضع الأداة والضغط ودرجة الحرارة ونقاط المعايرة بنفس الترتيب في كل مرة. لم تحل القائمة المرجعية كل المشاكل، لكنها قطعت الارتباك بسرعة. لقد أحبها المشغلون لأنه لم يعد عليهم الاعتماد على الذاكرة. كما طلبت منهم نقل التفتيش إلى مكان أقرب إلى المصدر. بدلاً من الانتظار حتى نهاية الصف، قمنا بإجراء عمليات فحص سريعة مباشرة بعد الخطوة الأكثر خطورة. استغرق فحص المقياس الصغير أقل من دقيقة، لكنه أوقف الأجزاء التالفة قبل أن يسافروا لمسافة أبعد. أدى هذا التغيير إلى توفير المواد وتقليل الإحباط. التدريب مهم أيضا. لا أقصد جلسات الفصول الدراسية الطويلة. أعني التدريب العملي القصير على الأرض. لقد أوضحت للفريق كيف يمكن لتعديل خاطئ واحد أن يؤدي إلى خلل يبدو وكأنه مشكلة مادية. لقد أوضحت لهم كيفية قراءة العلامات في وقت مبكر. اهتزاز طفيف. حافة رقيقة. تغيير في الصوت. غالبًا ما توضح القرائن الصغيرة الحقيقة قبل أن يصبح العيب واضحًا. يحتاج جانب المورد إلى الاهتمام أيضًا. كان المصنع يشتري المواد بالسعر وحده. اقترحت مراجعة بسيطة لسجلات الجودة الواردة. لقد تحققنا من مجموعات الموردين التي تسببت في مشكلات أقل وتلك التي تحتاج إلى مزيد من الفحص. ولم يكن الهدف إلقاء اللوم على أحد. كان الهدف هو مطابقة العملية مع المواد التي تتصرف بشكل متسق. من العادات المفيدة التي تعلمتها هي أن الجودة تتحسن بشكل أسرع عندما تكون النفايات مرئية. إذا تم إخفاء الخردة في جدول بيانات واحد وتم إخفاء العيوب في نظام آخر، فسيفقد الأشخاص الرابط. عندما يرى نفس الفريق الخردة وإعادة العمل ومصدر الخلل معًا، يصبح الإجراء أسهل. بدأ المصنع يشهد تغييرات في العمل اليومي. قضى المشغلون وقتًا أقل في إصلاح المشكلات التي يمكن تجنبها. يمكن أن تركز الصيانة على التآكل الحقيقي بدلاً من الشكاوى العشوائية. توقف المشرفون عن مطاردة نفس العيب مرارًا وتكرارًا. بدا الخط أكثر هدوءًا. أحب هذا النوع من التغيير لأنه عملي. ولا يعتمد على الشعارات. يعتمد ذلك على سجلات واضحة وفحوصات ثابتة وانضباط بسيط. الشركة المصنعة لا تحتاج إلى نظام مثالي للبدء. أنا دائما أقول للعملاء أن يبدأوا حيث يكون من الأسهل قياس الخسارة. اختر خط إنتاج واحد. تتبع العيب العلوي. قفل خطوة إعداد واحدة. أضف نقطة تفتيش واحدة. قم بمراجعة دفعة مورد واحدة. التحركات الصغيرة تبني السيطرة. لقد وجدت أن النفايات تنخفض عندما يتمكن الناس من رؤية العملية، وترتفع الجودة عندما تظل العملية ثابتة. هذا هو الجزء الذي تفتقده العديد من الفرق. إن الإنتاج الأفضل غالباً ما يكون نتيجة لمفاجآت أقل، وليس لوعود أكبر.

ظللت أرى نفس المشكلة على الخط: كانت العيوب تعود، حتى بعد إعادة العمل. بدت الأجزاء جيدة في بداية التحول، ثم ارتفع معدل الخطأ. شعر المشغلون باللوم. ظل المشرفون يطالبون بإنتاج أسرع. ظل العملاء يطلبون عوائد أقل. كنت أعلم أن المشكلة لا تتعلق بالمهارة فقط. كانت هذه هي الطريقة التي يتحرك بها العمل. جاء الإصلاح من فكرة بسيطة. توقفت عن السؤال: "من ارتكب الخطأ؟" بدأت أسأل: "أين يبدأ الخطأ؟" أدى هذا التحول إلى خفض العيوب بنسبة 60% في أحد خطوط تجميع الإلكترونيات الصغيرة التي عملت معها. لم يكن الفريق بحاجة إلى أداة براقة. كنا بحاجة إلى عملية أكثر نظافة، وفحصًا أسرع، وطريقة أفضل لاكتشاف المشكلات قبل انتشارها. هذا ما قمت بتغييره. قمت بتخطيط التدفق الكامل ووقفت عند الخط وشاهدت كل خطوة. وصلت الأجزاء الخام، وتم فرزها، وتجميعها، واختبارها، وتعبئتها، وشحنها. الفريق كان لديه الكثير من الحركة، ولكن ليس الكثير من السيطرة. طاولة واحدة بها براغي مختلطة. كان أحد الدرج يحتوي على ملصقات تبدو متشابهة جدًا. كان على أحد المشغلين أن يصل بعيدًا جدًا للحصول على جزء رئيسي. أشياء صغيرة مثل تلك كانت تخلق أخطاء كبيرة. لقد كتبت كل عيب وقمت بمطابقته مع الخطوة التي بدأ منها. جعلت هذه القائمة النمط واضحًا: - تم اختيار جزء خاطئ من درج مشترك - غير ملائم أثناء التجميع - لم يتم التحقق البصري قبل التعبئة - لم تتم مشاركة نتائج الاختبار بالسرعة الكافية ولم تكن العيوب عشوائية. كانوا يكررون. لقد قمت بإزالة الارتباك عند المصدر. لا يستطيع العامل اختيار الجزء الصحيح في كل مرة إذا كانت الأجزاء تبدو متشابهة وتجلس في نفس الصندوق. لذلك قمت بتغيير التخطيط. أعطيت كل جزء مساحة محددة خاصة به. لقد استخدمت ملصقات ملونة بسيطة. لقد قمت بنقل العناصر الأكثر استخدامًا إلى مكان أقرب إلى اليد. لقد وضعت نقطة التفتيش مباشرة بعد الخطوة المحفوفة بالمخاطر، وليس في النهاية. تلك الحركة المحفوظة. كما أنقذ الأخطاء. قال لي أحد العاملين: "لست بحاجة إلى التخمين الآن". كانت هذه هي النقطة. يجب أن تدعم العملية الشخص، وليس اختبار ذاكرته كل دقيقة. لقد أضفت فحصًا قصيرًا مفاده أنه يمكن للأشخاص استخدام النماذج الطويلة السريعة التي تعمل على إبطاء عمل الأشخاص. يتم أيضًا تخطي النماذج الطويلة. لقد قمت بإنشاء ورقة فحص قصيرة تحتوي فقط على النقاط الأكثر أهمية: - الجزء الأيمن - الموضع الصحيح - الضغط الصحيح - ملصق واضح - إشارة اختبار تم اجتيازها كان من السهل رؤية كل نقطة ووضع علامة عليها. لا توجد ملاحظات طويلة. لا يوجد كلام إضافي. وكان الهدف السيطرة السريعة، وليس الأوراق. استخدمه الفريق لأنه يناسب العمل. لقد أصلحت حلقة الملاحظات قبل التغيير، اكتشف فريق الاختبار عيوبًا بعد تصنيع عدة وحدات أخرى بالفعل. وهذا يعني أن نفس الخطأ يمكن أن يتكرر لفترة طويلة. لقد غيرت عملية التسليم. عندما وجد المختبر عيبًا، رأى المشغل ذلك على الفور. استخدمنا لوحة بسيطة بالقرب من الخط. كان نوع العيب والخطوة والعدد مرئيًا للجميع. وهذا جعل من الصعب تجاهل هذا النمط. في أحد الأيام، أظهرت ثلاث وحدات نفس مشكلة الموصل السائب. أوقف الفريق الخط لمدة عشر دقائق، وفحص إعدادات الأداة، وقام بتصحيحها. ولولا هذا التوقف، لكان من الممكن أن تتقدم المزيد من الوحدات السيئة. شاهدت تحول الخط بعد ذلك. لقد تدربت على العادات، وليس اللوم. غالبًا ما يعتقد الناس أن التحكم في العيوب يتعلق بالتحذيرات الصارمة. أنا لا أوافق. إذا كنت أريد عيوبًا أقل، فأنا بحاجة إلى عادات أكثر هدوءًا. قضيت وقتًا مع الفريق في المحطة. لقد أظهرت التصميم الجديد. شرحت سبب نقل صينية واحدة. سمحت للمشغلين بالإشارة إلى الأماكن التي ما زالوا يشعرون فيها بالبطء. قال أحد الأشخاص إن خط الملصق صغير جدًا. لقد غيرناها. وقال آخر إن ورقة الشيك كان من الصعب حملها أثناء العمل. قمنا بنقله إلى لوحة القصاصات بجانب المقعد. الإصلاحات الصغيرة بنيت الثقة. الثقة المبنية على الاستخدام. استخدام النتائج المبنية. مثال حقيقي من هذا الخط استمرت مجموعة واحدة من لوحات التحكم في الفشل بسبب عدم تثبيت موصل صغير بشكل كامل. وضع الإعداد القديم صندوق الموصل بعيدًا عن نقطة التجميع. كان على العمال أن يستديروا ويصلوا ويخمنوا تحت الإضاءة الضعيفة. قمت بتقريب صندوق الموصل وأضفت علامة واضحة على الجهاز ووضعت ضوءًا صغيرًا فوق المحطة. انخفض عدد العيوب في ذلك الأسبوع. كان التغيير بسيطا، ولكن التأثير كان حقيقيا. لقد رأيت نفس النمط في أعمال التعبئة والتغليف، ومناولة المواد الغذائية، واختيار المستودعات. عندما يصعب رؤية العمل، أو يصعب الوصول إليه، أو يصعب التحقق منه، ترتفع العيوب. فإذا كان العمل واضحا وقصيرا سقطت العيوب. ما تعلمته أن الانخفاض بنسبة 60% لم يأتِ بسبب الضغط. لقد جاء من إعداد أفضل. لقد تعلمت أن الجودة تتحسن بشكل أسرع عندما أقوم بما يلي: - تقليل الاختيار في المحطة - ارتكاب الأخطاء التي يسهل اكتشافها - التحقق من المشاكل بالقرب من المصدر - إعطاء العمال الأدوات التي تناسب المهمة - تتبع العيوب المتكررة بالخطوة، وليس باللوم. هذا هو الحل الذكي الذي أثق به. إذا استمر معدل العيوب لديك في الارتفاع، فلن أبدأ بالشعارات. سأبدأ بالعمل نفسه. كنت أراقب وردية واحدة، وأحدد الأخطاء المتكررة، وأنظف التخطيط، وأجعل عملية التحقق بسيطة. ومن هنا يبدأ التغيير الحقيقي.

كنت أعتقد أن المزيد من المراجعات يعني عملاً أفضل. بدت هذه الفكرة آمنة في البداية. كنت أقوم بصياغة قطعة، وإرسالها، واستعادة الملاحظات، وتحريرها مرة أخرى، وتكرار نفس الحلقة. لقد تحرك الإخراج، ولكن ليس بطريقة جيدة. انزلقت المواعيد النهائية. انخفضت الطاقة. استمرت الأخطاء الصغيرة في العودة بشكل جديد. المشكلة الحقيقية لم تكن الجهد. لقد كانت إعادة صياغة. بمجرد أن بدأت في مراقبة عملي عن كثب، رأيت نمطًا. جاءت معظم عمليات إعادة الصياغة من بضع فجوات بسيطة. وكان الموجز غامضا. تغير الهدف في منتصف الطريق. لم يتم تعريف الجمهور بشكل واضح. تم المضي قدمًا في المسودة قبل تسوية الهيكل. لقد أوضح لي مشروع صغير هذا الأمر تمامًا. طلب مني متجر محلي عبر الإنترنت كتابة نسخة من صفحة المنتج لخط جديد من العناصر المنزلية. عادت المسودة الأولى بالعديد من التعديلات. أراد أحد الأشخاص نغمة أكثر دفئًا. آخر يريد خطوط أقصر. أراد فريق المبيعات المزيد من التفاصيل. أراد فريق التصميم نصًا يناسب تخطيط الصفحة. اضطررت إلى إعادة كتابة نفس الصفحة ثلاث مرات. توقفت وطلبت لقاءً قصيرًا. طرحت ثلاثة أسئلة مباشرة: - من هو المشتري الرئيسي؟ - ما هي المشكلة التي تحتاج هذه الصفحة إلى حلها؟ - ما الإجراء الذي يجب على القارئ أن يتخذه بعد القراءة؟ لقد غيرت الإجابات العملية برمتها. ولم يكن المشتري "الجميع". لقد كان الآباء المنشغلون هم من أرادوا حلولاً منزلية بسيطة ومنخفضة الجهد. لم تكن الصفحة تتعلق فقط بميزات المنتج. كان عليها أن تساعد الناس على اتخاذ القرار بسرعة. لم يكن الإجراء غامضًا "معرفة المزيد". كان الهدف هو تحريك القارئ نحو الشراء بثقة. بعد ذلك، قمت بإعادة كتابة الصفحة بهيكل أكثر إحكامًا. لقد استخدمت الخطوط القصيرة. لقد أبقيت لهجة واضحة. لقد قمت بإزالة المطالبات الإضافية. أضع الفائدة الرئيسية بالقرب من الأعلى. كانت جولة المراجعة التالية أكثر سلاسة. أعطى الفريق ملاحظات أصغر. ظلت الصفحة مستقرة. لقد علمني هذا المشروع درسًا ما زلت أستخدمه. إعادة صياغة أقل لا تأتي من الكتابة بشكل أسرع. انها تأتي من التفكير في وقت سابق. عندما أرغب في الحصول على نتائج أفضل، أتبع الآن مسارًا بسيطًا: - أحدد الهدف قبل أن أكتب - أكتب لقارئ واحد واضح - أبقي الفكرة الرئيسية مرئية من البداية - أتحقق من اللهجة والحقائق والهيكل قبل إرسال المسودة - أقوم بجمع التعليقات في جولة واحدة عندما أستطيع ذلك، وهذا التحول البسيط يوفر أكثر من الوقت. إنه يحمي جودة العمل. إنه يعطي مساحة لأفكار أفضل. إنها تحافظ على ثبات الرسالة. لقد رأيت نفس النمط في مشاريع أخرى أيضًا. يمكن أن تبدو رسالة البريد الإلكتروني الخاصة بالمبيعات مصقولة وتظل فاشلة إذا كان العرض غير واضح. يمكن أن يبدو المنشور الاجتماعي مفعمًا بالحيوية ولا يزال يفتقد الهدف إذا لم يتحدث إلى أي شخص على وجه الخصوص. يمكن أن تحتوي الصفحة المنتقل إليها على خطوط قوية وتستمر في إجراء المزيد من التعديلات إذا تغيرت الرسالة من فقرة إلى أخرى. وجهة نظري بسيطة. يبدأ الإخراج الجيد قبل الجملة الأولى. يبدأ بهدف واضح، وقارئ واضح، وسبب واضح لوجود القطعة. عندما يتم ضبط هذه الأجزاء مبكرًا، يكون للتيار فرصة أفضل للبقاء نظيفًا. يقضي الفريق وقتًا أقل في حل نفس المشكلة مرة أخرى. العمل يبدو أكثر هدوءا. تبدو الرسالة أقوى. ما زلت أقوم بالتعديلات. وهذا سوف يحدث دائما. أنا فقط أحاول أن أجعلهم يحسبون. تغيير مفيد يحسن القطعة. يشير التغيير المتكرر عادة إلى مشكلة أعمق في الموجز أو الهيكل. وهذا هو الجزء الذي أهتم به الآن. البداية الواضحة تترك مساحة أقل للهدر. عملية ثابتة تعطي العمل شكلاً أفضل. وعندما يتم بناء الرسالة بعناية من البداية، فإن الناتج النهائي لا يحتاج إلى الخروج من المسودة. نرحب باستفساراتكم: 471461098@qq.com/WhatsApp 13327538788.

ديمينغ، دبليو إدواردز، 1986، الخروج من الأزمة إيماي، ماساكي، 1986، كايزن: مفتاح النجاح التنافسي لليابان أونو، تايتشي، 1988، نظام إنتاج تويوتا: ما وراء الإنتاج واسع النطاق مونتغمري، دوجلاس سي، 2019، مقدمة لمراقبة الجودة الإحصائية Liker، جيفري ك.، 2004، طريقة تويوتا جورج، مايكل إل. 2002، Lean Six Sigma: الجمع بين جودة Six Sigma وسرعة Lean